格力VS美的，谁的生命力更强？
当美的集团不断变革，再造生命力时，格力电器依然困在自己格子间无法破局。在向全球化进军的道路上，格力是否需要重新审视一下战略、组织和人才三个要素？
格力和美的在企业发展过程中，采取了截然不同的发展模式，尽管是家电领域的领军企业，但二者的差距在逐渐拉大。
作为家电行业巨头，格力电器已连续26年领跑国内家用空调市场。根据华泰证券研究所数据，2020年格力空调市场份额为36.9%（图1）。但是，格力在空调领域的优势正面临美的集团的强劲挑战。美的以31.9%的市场份额位居第二。不仅如此，美的集团市值已接近7000亿元，而格力电器仅3726亿元。
图1：2018-2020年市场份额变化
资料来源：华泰证券研究所
董明珠和方洪波同时在2012年当选董事长，当时两家公司营收均在千亿元规模，格力电器1000.84亿元，美的集团1027亿元。但到了2020年，美的集团营收达到2800亿元，年均复合增长率13.36%；而格力电器营收仅1700亿元，年均复合增长率为6.85%。
曾经旗鼓相当的两家公司，为何差距如此悬殊？本文将从组织生命力的角度，探讨造成如此差距的原因。
老板网红化，拖累组织生命力
老板过度网红化未必是组织发展的助推力。
网红从诞生起便具有争议，早期聚美优品老板陈欧为聚美优品代言迅速走红，成为全国知名的网红老板。从此频繁亮相各综艺节目，聚美优品因为管理问题导致假货投诉的事件却迟迟未得到有效解决，最终走到退市地步。
老板网红化，对于企业来说未必是件好事，当老板个人形象代替甚至超越了公司品牌形象，用户对公司品牌的喜好将转向老板个人。形象管理一旦出现问题，其代表的公司及产品价值都将受到损害。其次，网红老板的过度曝光和炒作，过多的名气会使老板个人变得膨胀，对自我认知过度自信。
格力电器董事长董明珠作为典型的网红老板。从广告代言、直播卖空调，到参加各种电视节目。频繁出现在大众视野的她，不仅赚足了名气，而且俨然成了格力空调代名词，甚至超越了格力电器而存在。董明珠个人影响力有多强？亮相京东直播带货，2分钟销售额破亿元，不到三小时成交额突破7亿元。但在高度不确定的时代，未来如果没有了网红老板董明珠，格力电器还能走多远？
董明珠的强势性格，加之网红带来的名气，使其所作决策不容置疑，整个管理团队的作用在于执行。尤其在2019年混改后，第一大股东由格力集团换成了高瓴资本，高瓴明确承诺不干预格力电器的业务运营，公司整体治理结构保持不变，这意味着董明珠作为董事长将拥有更多决策权。
组织行为理论认为，由于人的思维能力远达不到完全理性的要求，所以人们的决策往往只能做到有限理性。此时需要管理层对其错误或缺乏理性的决策进行纠偏。尽管董明珠有着丰富的管理经验，但这套体系拿到新产业领域是否行得通？每个行业都存在壁垒和运作逻辑，董明珠个人能力即便再优秀，也总有认知边界。从跨界做手机、新能源汽车和芯片的失利可以看到，过度集权的格力电器缺乏监督和制约机制。
和格力电器不同，美的集团决策层由职业经理人团队共同决定。这样的组织能够及时纠正因个人有限理性而导致的错误决策。2001年，美的集团已完成 MBO（管理层收购）。对中国企业而言,MBO最大的活力在于企业产权清晰,实现所有者回归,建立企业长期激励机制。美的集团董事长何享健将家族企业转向现代化管理企业，成为早期为数不多由经理人管理的公司。
商业周期预期不足，导致战略风险
家电行业经过多年发展，中国整个家电行业多数品类已经进入成熟期。根据《中国家电市场报告》数据显示，2020年，家电市场规模为8333亿元，同比下降6.5%。这是继2019年以来市场持续下跌的第二年，降幅比2019年继续扩大。空调产品市场下降更加明显，同比减少22.8%。
不仅如此，和空调销量紧密相关的终端房地产行业也进入调控周期，在经过上一轮房价上涨后，国家不断出台调控政策打击房产投机行为，稳定房价，使房子回归居住属性。叠加疫情带来的悲观情绪，房产销售已进入平稳阶段（图2）。
图2：商品房销售面积（单位：万平方米）
资料来源：国家统计局
对周期预判的不同，所采取的发展战略也有所差异。而从结果来看，美的集团多元化发展、全球化经营，以及线上线下渠道并行的模式抵御了周期下行过程中的经营风险，表现出更强的组织生命力。
格力电器多年坚持专业化战略，尽管在空调产品上积累了专业知识和技能，建立持续领先的优势，但忽视了行业周期对公司发展的影响，或者即便预料到，也无力应对。从年报数据看，格力空调占公司总营收中的70%以上，虽然格力电器的定位是多元化、科技型的全球工业制造集团，但从营收结构看，格力依然是一家专业的空调生产公司。
对单一产品依赖度过高，抗市场风险的能力自然会减弱。行业周期下行时尤为显著。除周期影响外，格力电器对线下渠道的过度依赖也使其错失布局线上的最佳时机。
2020年的疫情使更多的用户转向线上购物，而美的管理团队早在2012年便关注到电商的发展，并连续两年在年报中提及电商。2012年6月，美的生活电器独家合伙京东，推行线上线下双品牌策略。9月，注册电商品牌“Easy Cooker” 易酷客，从研发到营销配备独立的团队，开启美的电商发展。因为提前布局线上渠道，在疫情严重的2020年，美的集团不仅分散了传统渠道受损带来的风险，而且空调线上销售一举超越了格力。
尽管格力也在官网搭建官方商城格力董明珠店。但是，过去的渠道改革使格力电器和渠道商形成了深度捆绑关系，线上渠道发展并不顺利，进一步影响了格力产品的销售。
终端需求疲软，格力电器增长的第二曲线又在哪里？
不断变革，美的集团的“组织进化论”
企业的组织能力可起到承接企业战略与落地实施的作用。因此在实践中，企业竞争力的强弱，取决于战略方向是否准确，以及组织能力能否与战略相匹配。缺乏较强的组织能力支持，再完美的企业战略、再独特的商业模式，都是空中楼阁。
美的集团在完成管理层收购后，为了充分发挥现代管理企业的灵活高效，共进行了三次重大变革调整，不断向着更具有生命力的组织进化。
早期由于产品单一、结构简单，公司实行直线职能制，由总部全面负责各业务运营，由于层级少，总部命令可以快传递下去，从命令发出到执行，公司上下整体可以保持一致。随着产品结构越来越复杂，组织层级越来越多，层层汇报已经严重影响组织效率。在这种形势下，美的集团开始进行组织变革。
这一时期，美的实行事业部制，按照产品品类分成五大事业部，每个事业部独立运营，独立核算，各自拥有完整的职能部门：财务、制造、销售、研发、计划。并且在这一时期，专业化管理开始成为公司的重要制度。
2012年是美的集团重要的一年，何享健将美的集团管理权交给了方洪波。彼时美的集团营收虽已突破千亿元。但市场在发生变化。国家“以旧换新”和“家电下乡”补贴政策退出使市场需求开始放缓，竞争加剧。公司现有的组织形式已经无法及时响应市场需求。由于各事业部独立运营、独立核算，总部难以及时调配资源，组织效率变得低下。在此背景下,方洪波带领集团再次进行组织架构变革，推出了“789 工程”。即设立 7 个平台、8 项职能、 9 大事业部，将原来分散在各事业部的相同职能部门合并到集团总部，集团为各事业部赋能，事业部转变为独立的作战单元。
为了推行全面数字化和智能化，在总部原有职能保持不变的基础上，2019年集团从创新和赋能方面对平台进行了拆分。平台下面仍是事业部或事业群，支撑组织流畅运行（图3）。
图3 ：美的集团组织架构图（2020）
资料来源：根据美的集团年报及公开资料整理
和原来事业部自上而下层级式的管理方式不同，总部不再以中心位置存在，而是一个为事业部赋能的平台。事业部可以根据自身运营情况向总部提出需求、得到支持，无需层层汇报。
在这样扁平化的组织制度下，美的集团可以更快速、更高效地应对市场变化。从美的集团的组织变更轨迹可以看到，集团从做加法再到减法。每一次在市场或内部运营出现问题之时，都能及时发现，及时调整，并且重新焕发生机。这是美的职业化团队管理下具有强劲生命力的最好证明。
年轻化、国际化的人才队伍更具活力
从两家公司年报批露的信息看，美的集团高管相对偏年轻化，平均年龄为50.3岁，而格力电器高管平均年龄则为54.3岁。在高管总人数中，女性高管、数字化背景、国际化密度、年轻化（45岁以下）、硕士以上学历等数量占比中，美的集团管理团队更具优势（表1）。
表1：美的集团与格力电器高管背景对比
资料来源：根据公司年报整理
美的集团全球经营战略做得成功，和高管团队中的国际化密度有一定关系。然而我们也注意到，美的集团在转型全面数字化的同时，高管数字化背景是相对薄弱的。如何确保数字化时代仍然能够作出正确决策，使公司保持在既定轨道上，是美的集团需要面对的一个挑战。
人存在于组织环境中，组织效率高低取决于执行的人。通过对人的激励，使其充分发挥个人效率。为此，组织需要为成员创造机会，建立良好环境，满足成员需求，挖掘其潜能。
美的集团除了高级管理层以外，职业经理人95%以上均由自己培养。集团实施职业经理人管理体制和文化，推动“经理人”向“合伙人”转变，并有权利分享更多价值。截至2021年8月，美的集团先后实施了八期期权激励计划，五期限制性股票激励计划、七期全球合伙人持股计划及四期事业合伙人持股计划。
随着美的业务转型、新业务拓展及全球化深入，集团将人才重心转移到高层次人才、全球化人才及高潜力人才培养方面。集团研发体系中已有超3500名具有博士和硕士学历研发人员。美的集团每年校招生中，50%以上具有博士和硕士学历，且来自于国内“双一流”和海外知名院校。
组织理论之父马克斯·韦伯提出权力赋予职位而非个人，他认为如果能够理性地分配权力。用法律手段明确权力，组织结构就是有效的。法约尔在《工业管理与一般管理》一书中提出了两个关键问题，即影响组织效率的两个关键要素：组织想要获取高效率，需要具备两个条件，一是具备很强的专业能力；二是依据责任把权力分配下去。只有两者结合，组织效率才能最大化。
不管是韦伯还是梅奥，都强调合理分配权力。对于集权更加严重的格力电器而言，过多的将权力赋予了董事长董明珠本人。董明珠既是董事长，又是公司CEO。其个人名义已凌驾于组织名义之上，格力电器的决策背后往往是董明珠个人作出的。而组织理论认为，个人决策远比集体决策犯错的后果更严重。格力电器多元化的不尽如人意某种程度来说，和其强势、任性、过度自信、一意孤行的决策有一定关系。而更深层次的原因在于集权下造成了权力监督和制约的缺失。
然而格力电器高层管理团队成员无论是资历还是能力上，都无法对董明珠形成强有力的干预，最终只能充当命令的执行者，而失去了作为管理团队应有的判断是非，及时纠偏的作用。
最新的股权激励风波则微妙地揭示了了格力电器高管团队的弱势。在格力电器将回购的10836.58万股股票用作股权激励中，董明珠个人占27.68%，而其他高管仅0.55%。不但没有达到激励的目的，反而造成了内部的不满。
相比之下，美的集团针对高管团队实行的激励计划，将公司业绩和员工利益绑定在一起，以业绩为基础进行股票分配。在做到公平公正的同时，也使员工收益、企业业绩及股东利益保持在同一方向。
曾经的老对手美的集团在多元化、全球化越走越稳时，格力电器依然靠着空调撑起大半营收，多元化始终不温不火。尽管如此，格力电器依然是最具组织生命力的企业之一，只是问题在于，格力电器发展到今天，在涉足新板块、新领域时，是否需要重新审视下战略、组织和人才三个要素？
本文来自微信公众号 “中欧商业评论”（ID：ceibs-cbr），作者：郝庆谦，36氪经授权发布。
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