3个80后，承包上市公司CVC，一年收费300万

来源：36氪　2021-12-07 12:19:44

听说，“上市公司+VC/PE”你司空见惯了。

可是，你见过专门“承包”上市公司CVC的投资机构吗？

最近我遇到了这样一家名为金鼎资本的机构。其官网显示，公司成立于2014年，其中三名创始人皆是80后，还都在同一家人民币PE工作过。

最先听到这个消息的时候，我还在疑惑，这是单独针对某一家企业提供的投资咨询服务吗？

但这家公司业务令我吃惊的地方有好几处：

第一，他们的基础业务是做上市公司的战略投资部外包，每年固定收费300万元，形式是会员费；

第二，获客靠的是地推。是的，你没听错，就是你所理解的扫街、扫楼的那种“地推”；

第三，地推竟然是可以获客的。这种服务模式不是个例，在一批上市公司里竟是可通行的，金鼎资本告诉我，截至目前，与其达成合作的上市公司已达数十家，其中包括中宠股份、来伊份、丸美股份、华熙生物、振德医疗、通宇通讯、兔宝宝等；

第四，他们做了直投基金，此前服务过的上市公司，很多也做了LP；

第五，投到了项目。消费Portfolio里能看到不少此前热门案例，拉面说、永璞咖啡、轩妈蛋黄酥、夸父炸串、王小卤…

讲真第一次听到承包CVC的说法时，我真是没搞懂，但大为震撼，觉得必须要去聊一聊。

几天后，我与金鼎资本创始合伙人何富昌进行了一次对话，聊了聊他的经历，以及：

1、这个“听来稀奇”的服务模式是怎么出现的？

2、怎么推广到市场上的？

3、它是一种长期可行的服务模型吗？

以下是与何富昌的对话。

投中网：你们三个创始人此前都是做PE的，为什么会创业，而且转去做VC阶段业务？

何富昌：这跟当时的大环境有关。中国最早的一批民营PE投资机构，出资人主要来源于煤矿和房地产，相较美元LP而言，他们还没有太多关于投资和企业经营的认知，所以人民币PE更多做的是偏Pre-IPO和套利型投资。但我们心中更接近理想的投资，是像红杉那样，深入到更早期和更长期。

所以在2014年，我和两位同事从那家PE离职，创办了金鼎资本。

投中网：为什么选了“做上市公司投资部外包”这条路？因为募资有压力？

何富昌：募资的确是当时面临的最大压力。说实话，当时我们在募资方面都不能称之为是弱势，而是没有任何募资能力。

首先，我们几个人背景相同，都是从德勤出来做投资，没有一个人做过募资；第二，我们也不具备大平台光环，比如那时候出现的明星VC 2.0机构，创始人在红杉、IDG期间就是高管或是明星投资人，出来创业本来就具备强大的募集资金的号召力。当时我们三个人都是27岁左右的年纪，并没有多少个人财富的积累，身边也没有企业家朋友。

除此之外，因为我们是从PE转型做VC，早期项目资源也是短板。在这种现实情况下，我们决定另辟蹊径。

2014-2015年，一批纯民营的传统企业扎堆上市。这类公司有两个特点：

第一，因为是纯民营、市场化的公司，并不具备足够的能力和资源去做多元化，所以他们之中大多是扎根在一个细分领域，比如香飘飘，是当年一个将奶茶做成快消形式的杯装奶茶。上市之后，这类企业普遍会面临单一业务增长出现瓶颈的问题；

第二，好不容易上市了，他们肯定希望做大做强，这时候就需要通过投资、并购实现产业上下游的布局，也能收获财务回报。

但在投资面前，大部分上市公司都是业余选手。他们本身不懂，很多都是靠乱投、拍脑袋决定的，而这错误需要几年时间才能验证。

所以，针对这类上市企业，我们想到了一个独特的商业模式，就是去做他们的战略投资部外包公司。

投中网：这和我们常见的“上市公司+VC/PE”的模式有什么区别？

何富昌：常见的“上市公司+VC/PE”的合作，一般是上市公司去做LP，跟机构共同成立一支产业基金去投项目，依然是投资层面的合作。

我们更像是帮着上市公司去做CVC，从资本战略规划层面就介入。从产业的角度告诉他们怎么才能形成良性运转，然后再为其打造专属的战略投资团队，里面包括投研、风控、开发及投后管理等。

相当于我们组建了一支完整的球队，给到我们客户后，他们可以直接上场比赛。

至于成立产业基金，只是落地时的方式之一。

投中网：这种合作收管理费吗？

何富昌：会，在收取基金管理费之外，我们还提出了一个会员制度，入会费是每年300万元，一签三年。目前，金鼎资本的会员数量有几十家，而这些上市公司中，也有一部分后来成为了我们直投基金的LP。

投中网：这种合作模式我是没听过先例，你是怎么说服第一个客户的？

何富昌：说来也巧，我们第一个客户是众信旅游，它曾是我们在上家机构的被投企业，投后也是我们做的。2014年，众信刚上市，正面临互联网旅游的冲击，刚好有资本战略方面的需求，一拍即合，我们整个团队都入驻到公司，一呆两年。

投中网：这算是依靠过往资源，你如何继续获客呢？

何富昌：众信让我们赚取了第一桶金，也算是完成了自我孵化。出来之后，我们先是成立了一个拓展部，类似于地推团队。最初就是纯陌生拜访的模式，直接上门说明来意，要到董秘、老板的联系方式，然后再约两边团队见面，见面之后我们会根据该公司现状进行研究，并提供适合其发展的资本策略和建议，双方满意了再谈合作。

投中网：地推团队有多少人？

何富昌：刚开始是十来个，一水都是刚毕业的大学生，而且小镇青年居多，我们会刻意去招一些低线城市的学生。因为他们更能吃苦。

投中网：会设定KPI吗？

何富昌：会，而且当时的标准还很严格。围绕着区域和行业制定KPI，比如每周必须要拜访多少家上市公司，一个月必须开发一家新的客户，有奖罚机制。

投中网：每家上市公司都在行业里浸淫了几十年了，你说要做资本战略规划，他们会听吗？

何富昌：肯定有质疑声。

比如在我们刚和帝王洁具合作的时候，对方就说：“我跟你们合作，是看重你们团队的服务能力，你就没必要做什么战略了，听我的，去帮我收购智能马桶就行。”

但我们花了三个月时间，把智能马桶行业，从南到北所有好的企业都做了调研并做成报告，基于对行业的了解和趋势预判，以及结合上市公司的资源，我们给的结论是：帝王现在非常不适合去做智能马桶。

为了便于理解，我们用一个喇叭口理论来画图说明，做智能马桶属于投入很大，但是现阶段市场空间很小，即使做好了也会让他们置身一个喇叭尖的市场地位里，做不到突破和改变，因为有理有据，所以他最后也认同了我们的观点，并开始听我们的声音了。

投中网：现在呢？你们给这家公司做出了哪些成绩吗？

何富昌：2017年，我们牵头了欧神诺与帝王洁具两家公司的合并，金额是近20亿元。

当时调研的过程中，我们发现趋势是整体家居，而帝王是做卫浴的，所以应该聚焦在整体卫浴上。

再把卫生间的品类拆开看，发现这里面市场空间最大的是瓷砖，瓷砖是一个非常庞大的市场，当时的市场规模应该有四、五千亿，但还没有跑出一家上市公司，竞争格局非常好，而当时精装房在兴起，瓷砖原来的主要渠道是to c的经销商，由于精装房兴起，人货场中的“场”开始发生改变，同时精装房渠道的特点是to b销售，销售对象是地产商，因此如果要做好这个渠道，就需要有非常强的资本加持，如果这个时候瓷砖公司能实现资本化，抓住精装房这个新渠道，就能快速崛起一家瓷砖巨头企业出来。

我们建议帝王利用好资本市场的优势，抓住整体卫浴里市场空间最大，格局又最好的瓷砖去收购。在把所有瓷砖公司研究完了之后，找到了一家最适合他们，又能并购得起的，就是欧神诺，后者是国内当时高端建筑陶瓷这一细分行业的龙头企业。

投中网：你们现在“承包”的CVC还有哪几家？

何富昌：2019年我们和中宠股份设立了3亿元的宠物产业基金，投出了帅克、帕特等近十个项目；同年，又和来伊份成立了10亿元的基金，做食品饮料赛道投资，投出了莫小仙、拉面说、永璞咖啡等；美妆领域，在2020年与丸美股份共同设立了10亿美妆产业基金，代表项目有国内彩瞳品牌可啦啦、高端个护品牌JOVS等。

此外，2019年，我们还牵头完成了兔宝宝、优菲的7亿并购案；今年，我们又主导完成了恒林股份对厨博士的7亿元产业并购。

投中网：所以你们只是围绕着“消费”这个大概念在做。

何富昌：对，因为我们最初的定位就是服务上市公司，再做产业投资，这就要求我们只能在某几个特定赛道持续地做，不能随便改变赛道。

投中网：除了承包战投，你们有直投基金吗？

何富昌：有。

投中网：规模如何？以及承包战投和直投的比例是多少？

何富昌：总投资规模近50亿元，战投和直投的比例约为6∶4。

投中网：你会追求继续做大直投规模吗？

何富昌：会。但其实无论是跟上市公司合作的投资，还是直投，投资的标准和要求其实都是一样的，没太大区别。

投中网：没有区别吗？这种外包合作，在投资自由度上不会有影响吗？

何富昌：我们完全是市场化的。在跟上市公司合作的过程中，他们不认可投的项目，我们可以自己做直投；相反，如果是上市公司非要投，但我们不认可的，我们可以帮他提供这块服务，帮他去做直投，但不会用我们的基金投。

投中网：现在的团队架构是怎样的？