永辉救赎
上市十一年以来，永辉将首度迎来第一个“亏损年度”。
在2021年财报预测中，永辉超市表示，预计去年净亏损39.3亿元。
就在2020年，永辉还实现了17.94亿元的净利润，却在短短一年之内，深陷亏损漩涡。
崩塌往往是一步步开始。2021年一季度，永辉净利润为2332万元，同比“断崖式”大跌98.51%。
对此，永辉创始人张轩松还表示，“公司的管理没做好……也希望市场给一点时间。”
不过，市场没有给永辉喘息的机会。一季报发出后，永辉市值应声下跌至500亿元，如今市值不足350亿元，与高峰时的1100亿元相去甚远。
永辉亟需一场救赎。
如张轩松所言，市场竞争激烈，永辉之外，商超股更是一片哀嚎：武汉中百集团2021年预亏2300至3200万元；华联综超预亏2.96亿元；人人乐预亏8.3到8.8亿元。
但实际上，作为超市业龙头之一，永辉超市一直有着巨大野心，从“半边天”网站到永辉云创再到仓储店，永辉从未远离新零售战场，并将新零售视为转型期的“救命稻草”。
只可惜，新零售却成为压倒永辉的最后一根稻草，这背后，永辉又将如何自救？
优等生“掉队”？
永辉一度是连锁商超赛道的“优等生”。
张轩松领导下的永辉超市，曾是商超转型的“先驱”：2000年，在一众本土商超都对生鲜产品“避而远之”时，张轩松另辟蹊径，开出第一家永辉生鲜食品超市。
与其它超市不同，永辉超市的生鲜区经营面积占总体面积的一半以上，曾经农贸市场的蔬菜水果走进了超市，永辉便成为了彼时“农改超”政策的领军企业。
在发力生鲜的基础上，永辉还在采购、内部管理等方面持续创新，例如组建专业“买手团队”，深入全国建立生鲜农产品统采和区域直采体系；内部采用“合伙人机制+赛马机制”，调动员工积极性。
显然，永辉基于生鲜品类不断深耕，打造出产品差异化优势，又在采销、管理体系上持续迭代、对外吸取先进经验。
在曾经的连锁商超中，永辉无疑是学习能力拔尖的学生。
2010年，门店数量上百家的永辉超市正式登陆A股；2010-2014年，永辉超市年营业收入增长率均在20%以上，一跃成为连锁商超的龙头企业。
故事至此，已是一段佳话，不过优等生心存野望。
在永辉年收入持续攀升时，国内的电商行业更是一片升腾：2013年天猫双十一销售额超过350亿元；2014年阿里、京东纷纷在美上市；2015年生活服务电商崛起……
零售电商业如火如荼，永辉也坐不住了。2012年2月，永辉集团副董事长笃定地表示：“永辉将会大力发展电商！”
于是乎，2013年3月，永辉建立了全国电子商务总部；4月，永辉电商网站“半边天”上线；次年1月，永辉推出O2O商业平台“永辉微店”；2015年6月，永辉线上业务部门“永辉云创”成立……
同时，在供应链及门店管理上，永辉更早开启了数字化布局：启动核心业务系统ERP、探索移动商务O2O营运模式、引进JOYA自助购物系统……
多点开花，但效果如何？
2015年，永辉总裁李建波还表示“未来三年永辉电商业务在总营销的占比能达到5%”。
不过，理想很丰满，现实很骨感，永辉为线上化业务付出惨重代价，就在今年，永辉超市全年科技投入6.7亿元，线上业务亏损达8.4亿元。
斥巨资投入线上业务，永辉的零售业态也持续变阵，但在新零售、社交电商等商业模式创新的浪潮中，永辉始终没能踩准节奏。
在云创业务成立七年的时间里，永辉的技术、供应链管理等能力仍存短板，而面对消费与场景需求的急剧变化，永辉已经跟不上互联网巨头前进的脚步。
曾经不断创新的“优等生”永辉，如今亦是有心无力。
从2017年到2020年的三年间，永辉线上收入占比未超过10%，即便在疫情严重、居民们掀起线上购物潮之时，永辉的单季度线上收入占比都未曾超过15%。
对比之下，盒马的线上收入占比一度超过70%，前置仓系叮咚买菜自诞生起就建立在线上化的基础上。
永辉已经“掉队”。
城头变幻大王旗，永辉云创的七年前行并非一无所获，但在内部管理与市场环境的急剧变化下，永辉始终没能找对新零售的路。
小败局
“优等生”永辉不缺资源和支持，缺的是可持续发展的方向。
在新零售创新的道路上，永辉摸索出超级物种、永辉生活、永辉mini等多业态，线上还有到家业务“永辉买菜”；在外部，永辉获得京东、腾讯的资本加持，市值一度超过千亿元。
但高光时刻却总是昙花一现。
学习盒马、效仿七鲜，高峰时期的永辉超级物种也有超过80家门店，但走进超级物种，货架上摆满了琳琅满目的零食、日用百货等，生鲜区有散称的蔬菜、水果和活鲜，也有自制的鸡腿、猪蹄等熟食。
Sku看似一应俱全，亮点何在？
盒马成立之初主打99元一只的波士顿龙虾，支付结算时只接受盒马App，这都一度成为盒马早期的标签。反观超级物种，虽然贵为新零售业态，但缺少了商品、技术端的新标签。
门店困境背后，永辉的组织管理也暗藏隐忧。
2018年时，永辉超市与云创业务正式剥离，张轩松与其兄张轩宁解除了长达8年的“股东一致行动协议”，这也让张家两兄弟的矛盾公开化。
在线上化方面，张轩松坚持认为永辉要发展 “到家业务”，而张轩宁则认为“餐饮+超市+app”的模式更胜一筹。
兄弟二人理念不合，这一度导致永辉和云创的业态高度重合，永辉买菜APP和永辉生活APP同维竞争，相互内耗、资源浪费，流量被分散。
更何况，张轩宁主导的永辉云创，更是决定自建“数据帝国”。
自建“数据帝国”一方面意味着对自家商品及用户数据的保护，另一方面却也意味着“固步自封”。
在拿下京东、腾讯融资后，外界一度认为永辉将与二者在供应链、流量等方面建立深入合作，但曾有接近的腾讯消息人士表示，“永辉什么都想自己干。”
反差也出现在这里，例如锅烧烤食材的新零售平台锅圈食汇，在流量端采取开放态度，目前已经相继接入美团、饿了么等第三方平台。
进展缓慢的永辉超市，直到近两年才将大部分门店接入京东到家。
永辉超市一路创新，却由于技术、内部管理等因素而接连栽跟头；在持续摸索“新零售”的道路上，永辉抓住了大量商业模式创新的线索，但始终没有找准清晰的定位与正确道路。
从2016年到2019年，永辉云创累计创造亏损超26亿元，而在2021年，“关店”是永辉发展的关键词之一。去年8月，永辉超市决定在全国关闭86家门店，包括36家永辉生活及10家超级物种店。
云创业务已是一地鸡毛，在跟风互联网巨头“重亏损”的策略之下，缺乏互联网思维的永辉，并没有找到新零售创新的关键点。
张轩松曾表示，“不能说弄个APP就是新零售”，而更进一步，新零售的“新”不仅是技术工具的进步，更是采销环节、流通链路和组织管理等全方位的迭代。
新零售真正的链路创新，对永辉而言又将是“伤筋动骨”一般的巨大变阵。
在探索线上化的过程中，永辉无疑遭遇到“小败局”。
但实际上，面对急剧变化的零售市场，对于在生鲜供应链上有一定基础的永辉超市而言，要打出鲜明的“自我标签”也绝非不可能。
亡羊补牢，犹未晚矣。
大象转身
2020年下半年起，巨头入场社区团购，激烈变局零售市场。
在2021年的永辉半年度业绩说明会上，张轩松也表示，（社区团购）电商加剧了竞争的严峻形势。
竞争的焦虑感来源于社区团购要改变传统零售链路。社区团购在上游深耕源头直供，在履约基础设施上采用“社会化协作”模式，在下游通过“预售自提”模式实现以销定采。
在社区团购的模式下，由于流通成本、库存成本及履约成本的降低，最终呈现在商品端，社区团购打出了产品性价比优势。
社区团购以“性价比”大杀四方，而永辉为守住阵地，尝试从仓储店模式突围。
2021年5月，永辉首家仓储店正式开业，两个月后，该门店月销售额突破2000万元，同比涨幅超10倍；截至去年8月，永辉已开出49家仓储店，覆盖15个省区。
相比于传统商超和会员店，永辉仓储店采取货架式装修，且不收取会员费，并宣传“每件都是批发价”，产品价格极具竞争力。
例如在永辉福州奥体仓储店，8424西瓜一斤售价0.99元，猪瘦肉一斤售价10.8元。
在产品价格优势之下，消费者也会用脚投票，尤其在福州，永辉的消费者基础深厚，其仓储店的客流也逐渐水涨船高。
永辉仓储店“拿捏”了价格优势，但建设性价比能力是一场长跑。
有数据显示，永辉仓储店的综合毛利率并不高，约为10%；对此，永辉财务总监吴莉敏表示，仓储店模式主要是通过让利吸引客户，通过销量增长以及成本的降低实现盈利。
与此同时，永辉超市2021年第三季度财报显示，永辉库存为77.13亿元，相较2021年年初减少29.12%；同时，永辉正积极落实“调结构、降库存”的战略方针。
实际上，产品低价可以通过多方因素来实现，性价比是一方面，让利补贴是一方面，折价销售往期存货也是一方面。
这其中，只有性价比是最长期主义的模式。
不可否认，性价比是对企业供销综合管理能力的体现，这涉及到深入改造传统流通链路、建设并发展自有品牌、优化生鲜品类履约费用、精确预测进销存数据等。
在性价比能力的建设上，永辉也有新的尝试。早在2018年，永辉就曾推出自有品牌“超级U选”，在今年春节期间，永辉部分预制菜品牌销售额增长超过60%，自有品牌的销售增长甚至超过177%。
自有品牌无疑是“抓手”之一，但永辉的供应链升级还是长路漫漫。
另外，在性价比的优势之上，永辉才更有实力发展数字化能力，其也提及到：下一个十年，永辉将全面推进“科技永辉、数字赋能”战略。
不过，数字化所涉及的科学化管理与扁平化组织的思维升级，对于永辉来说又是一道新的关卡。
显然，永辉超市大象转身不易，但涉及供应链、组织管理的长期建设，对永辉而言是开启下一个十年最关键的一条道路。
永辉的“救赎”必将是一场持久战。
本文来自微信公众号“IT老友记”（ID:itlaoyou-com），作者：周宇浩，36氪经授权发布。
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