麻辣烫，中餐的救命稻草？

来源：36氪　2022-02-21 16:22:41

在经典的高收视美食节目《舌尖上的中国3》中，央视团队远赴四川乐山牛华镇、花了近8分钟来讲述关于麻辣烫的美食故事。

但其实麻辣烫在大多数时间里，都只是中餐浩瀚海洋里的一座小岛。如果把时间拉回到杨国福夫妇创业的二十年前，就会看到这种街边小吃只能与“麻辣”、“脏乱差”、“便宜”等词汇联系到一起。

如果当时有人说麻辣烫可以做成一个全国连锁餐饮品牌，甚至上市，大概是要被质疑甚至嘲笑的。

这一切如今几乎要实现了，杨国福麻辣烫正走在上市的路上，并且杨国福要赚的不仅仅是麻辣烫的钱，还要加上整条供应链上更丰厚的利润。显然这是一个相当符合资本口味的故事。

01加盟环节先赚一道

“中餐供应链蕴含了很多可能性，因为它是多维的、纵深的，整个供应链条的很多环节都可以产生出增值内容。”

采用连锁加盟方式经营的中餐企业数量虽多，但大获成功者寥寥。以至于在中式快餐连锁领域有一句笑谈，“中餐馆的脚大多塞不进麦当劳的鞋子。”

据CCFA&华兴资本《2021年中国连锁餐饮行业报告》数据显示，2020年中国餐饮连锁化率为15%，而在2006年之前也才不过10%，可见其发展速度之缓慢。

麻辣烫是这个缓慢进程中跑得最快的选手之一。从2005开始，杨国福开始走连锁加盟的路线，近十年间其连锁加盟店翻了6倍，达到全国6000家店，远超目前麦当劳、必胜客等在中国的数量。

按照目前杨国福全国6000家门店的规模，按照2.79万元/12年的加盟费、10万元左右的装修费、5万元的设备费、2万元的新店一次性食材费来看，这些门店是否赚钱盈利还不能确定，但杨国福已获得10亿元以上的收入。

麻辣烫可能是餐饮业里门槛最低的品类

这还不包括供应链工厂后续的向加盟商持续配送主料、调味料、辅材等收益。

另外，杨国福的加盟费用里面还包括有2万元的可退保证金的。这对于杨国福来说也可视为一部分流动资金，免利息使用，并且有可能会在加盟店关店时因各种原因扣除一部分。

除了收取加盟费、装修费、设备款等之外，杨国福自建物流基地和供应链工厂，通过工厂和多个物流中心，向全国的加盟店输送麻辣烫原材料。

从市场规模扩张的角度，张亮轻资产的外采管理模式，有利于尽快做大市场规模，但依托加盟费收入的盈利模式，在简化管理成本的同时，也限制了营收规模和利润空间。

相比之下，杨国福营收结构中有80%以上来自于向加盟商销售食材和调味料等，且杨国福仍不断增加对供应链工厂和物流配送的投资。早在2018年，杨国福的贸易服务业务板块（负责供应链和供应商采购配送）规模就已经做到一年15亿。

一位投资人向巨潮表示，中餐供应链蕴含了很多可能性，因为它是多维的、纵深的，整个供应链条的很多环节都可以产生出增值内容。更吸引人的是，它具有资本市场十分看重的可持续性与成长性。

杨国福快速加盟模式+多元盈利结构，不仅实现了快速发展，也在一定程度上减少了对融资需求。

蔬菜和酱料不仅可以使用在麻辣烫上。串串香、冒菜甚至火锅等品类也同样是杨国福供应链拓展等方向。

大多数餐饮供应链的优势在于to b端的客户粘性，而杨国福天然就与加盟商是深度绑定且供货方面具有强大的决策权和掌控力，这意味着定价权。

02醉翁之意在供应链

有不少海外企业早已玩透了门店（包括加盟和自营）+供应链模式。

杨国福证明了麻辣烫小吃是一项能够发展为中餐加盟+供应链的好生意。

在2020年时，杨国福的生产中心年产量已达到13800吨，可供1.2万家门店使用。

除了新鲜的食材，需要加盟商自行就近采购，其他的锅底类、主食类、肉制品、菌菇类、豆制品类、海产类、竹笋类、海鲜类、速冻成品/半成品，油炸物等以及各类调味制品均可由杨国福提供。

只要企业不断精进自身的产品研发和制造能力，麻辣烫供应链上的生意可以说是源源不断的。以千味央厨为例，它很早就开始布局餐饮供应链领域，2003年推出爆款芝麻球，并在2012年，单靠芝麻球一款产品就实现了销售过亿元，后续又推出了安心油条等人们熟知的产品。

截至2021年，千味央厨的产品SKU就接近400个，产品矩阵涵盖油炸类、烘焙类、蒸煮类、菜肴类及其他四大类。

尽管杨国福与千味央厨已成为战略合作伙伴，但鉴于其中巨大的市场，不排除杨国福拓展供应链上游业务的可能，毕竟下游加盟商市场已经非常稳固。

其实，有不少海外企业早已玩透了门店（包括加盟和自营）+供应链模式。

例如，在7-eleven、罗森的创立初期，很多食材都是由别人提供，但无法保证品质、收益也不高。之后他们都投入大量时间和资金，从事食品研发和供应链建设。

目前罗森和7-eleven自有品牌已分别占到了整个加盟门店销售总量的50%和60%以上。自有品牌的利润率不仅比外采的利润率高，品质也更有保证，客户对品牌的认可度也会更高。

罗森和711便利店中有大量自有品牌商品

再比如，Costco成长速度和盈利能力远超过沃尔玛（Walmart）、塔基特（Target）等国际零售企业，其长期盈利的核心竞争力是：区别于传统零售商的赚取供货商与消费之间差价的独特供应链商业模式，生产且销售大量Costco自有品牌产品。结合Costco会员体系，将自有品牌打造成“提高客户粘性和复购”的“抓手”赚取更多会员费，实现高收益。

当然，在基数庞大、鱼龙混杂的餐饮市场中，工业化和规模化一直是个难题，市场上有大量的失败案例。最近的一个例子就是海底捞。

财务数据显示，其2021年上半年的销售成本、员工薪酬、折旧摊销加总就已经有178.33亿元之巨，这背后是海底捞所推崇的产业链广覆盖模式。

高额的成本和规模巨大的员工数量，倒逼着海底捞去提升商品价格，以至于出现了几根腐竹卖到几十块钱这种极端情况。

相比之下，杨国福相当于把员工、开店等成本都通过加盟的方式外包出去，相关的成本都被分摊到数以千计的加盟商身上。

在通过加盟收取一部分费用之后，杨国福还通过后续对加盟门店食材的销售进一步赚取利润。如果说加盟是一次性获得收入的话，食材的销售就是赚门店经营细水长流的钱。

可以看到，加盟商+供应链的组合，可称得上是中餐工业化非常重要的实现路径之一，成本比海底捞的自营模式低得多。

同时，这也是对于杨国福品牌价值、加盟体系、食品安全控制的巨大考验。