败走快消行业，阿里、京东为何做不好这万亿的生意
近日，互联网大厂们来了一波骚操作，裁员不叫裁员叫“毕业”，还上了热搜。刘强东早年间说过不裁一个兄弟，如今，却让一万多员工“毕业”引发了颇多争议。不禁让人想起，娃哈哈老板宗庆后要求企业不裁老员工一事，似乎快消行业在这一方面做得更好一些。
在这波互联网“毕业潮”中，也有无数跳到阿里、京东的快消人，在悄悄离开这两个企业，从2016年到阿里的零售通、京东的新通路，再到阿里的淘菜菜、京东的京喜事业部，每一波都会有大量的快消人离开。快消行业有万亿的规模销量，但似乎与阿里、京东有着天然的“背离”。
跑不通的根本原因
其实，在零售通并入阿里的盒马集市（后又并入淘菜菜），以及新通路并入京喜事业部之前，这两个企业也算找到了“自己的位置”。京东的新通路在一线市场有一定的比例，阿里的零售通在二三线这类下沉市场也有自己的规模，并且阿里零售通的规模一直在扩大，基本上店老板已经习惯了这种模式。
该模式其实是阿里猫超的一种变形，变的似乎挺成功的。零售通有两个模式，一种叫云仓，一种叫实仓。所谓云仓模式相当于经销商在零售通上开了个店，配送什么的阿里不管，其要求的成本是扣1.5个点；另一种叫实仓，也叫重货仓，就是阿里的零售通是自营的，这就要求必须得是非常畅销的产品，成本是扣6-8个点，而经销商是不需要配送的。这两个模式的所有推广、拉新等经销商可以自己设置也可以与零售通一同设置。
这两个仓的最大好处在于对经销商的现金流回转有保证，就如同在淘宝开店一样，云仓是你点签收经销商就能到款，你不点签，经销商十五天收到款；而实仓的账期也差不多在十五天左右。虽然，这对经销商来讲不利于收预付款，但好处在于现在夫妻店也确实存在压货款情况，甚至有可能你这个经销商代理的立白、蒙牛等品牌，店里因为你个小杂牌的费用或服务不好，就不给你结立白、蒙牛们的账。
这对于经销商是一种侧面保护，所以经销商也乐于在零售通上以略低的价格进行促销活动，一些终端店老板一方面比价方便，另一方面觉得配送也很及时，现在跑店的业务经常有漏点、跳点的凭感觉跑店，店老板的需求也是经常得不到满足的。
阿里零售通的模式是一个市场招一个专职人员，其他员工都是兼职模式——城市拍档，自己带客户还要交给阿里公司1688元的品牌使用费。基本上零售通这块的投入并不多，配合经销商以及公司投的费用，建立了较好的规模。
京东的掌柜宝也是典型的京东模式，所有员工都是正式员工，经销商的扣点要求比较高，各种各样的要求也会多一点，所以经销商在掌柜宝的活动不高，京东借助掌柜宝开了不少京东便利店。
两个模式唯一的问题是确实都未曾盈利，2020年零售通要求是盈利1元，但因为疫情原因也没达到盈利。而彼时社区团购风风火火，除了生鲜另一个重要组成部分就是快消品了，所以就把零售通并入盒马集市，此后又划归到淘菜菜。这边，京东见阿里变了，便也把新通路并入京喜事业部。
竞品有什么组织，我们就要有什么组织，这个问题不止出现在阿里、京东，传统快消行业也是如此。比如，某乳企的饮料部门解散后，其竞争对手的饮料部门也立马解散。“不在于做什么项目，而在于竞品有什么项目，并且在这个时间有人敢为这个项目负责”，这是不破的真理。
我们看到，一个快消品企业推一个爆品主要在一个动作“慢”，企业可能几十年坚持一个产品，比如，可口可乐的汽水、王老吉的凉茶、百事的乐事薯片等等，但互联网行业缺的就是时间，他们做任何项目就讲究一个字：快。很多项目3个月没有成绩，可能从上到下全部撤销。因为企业有这样的资本，他们更多是在于轻量级的平台类型，比如，我做个直播对标淘宝的直播，没成绩我就转型对标美团的娱乐、美食。虽然项目看起来有差别，但在平台后面可能就是几个员工的组合而己。
但快消行业的一个产品，从前期的概念到早期的包装设计再到中期的打样试点再到后期的试销，需要大量的时间来收集消费者反馈，很多产品更是前期不见得有市场，通过后期慢慢培养才能产生销量。而这个周期的漫长，已经够互联网行业换几条跑道了。记得某年高考有个题目叫《这下面没有水，再换个地方挖》。
所以，零售通们活了近五年的时间也是不容易的，而这背后有着大量快消人的投入。当零售通、新通路的快消人再转到社区团购，很多快消人便已经开始离开，而如今社区团购的“冷”让更多快消人从京东、阿里那里“毕了业”。
互联网有嘴没有腿
互联网行业早年是比较喜欢用快消人、尤其是宝洁人的。毕竟，快消行业的历史“丰厚”，SOP管理健全，这些快消人为阿里、京东们的早期发展做出了一定的贡献，也给企业留下了良好的形象。但快消人的“慢”，确实是落后于互联网的“快”。它们学的快，超越的快，可是超越后就不知道自己该做什么了。
以至于发展到今天，互联网行业依然“很忙”，但这个忙，是一半不知道怎么干做无用功；一半是表演的很忙来邀功。所以，我们看到互联网公司最喜欢的词叫“共创”，所谓共创就是老板也不知道怎么干，大家“一起来”。
当然了，这个在日企叫“V-UP”课题组，也叫群策群立，意思是群众的决策有智慧，这样的课题组是可以取代老板的。这个名词是当年日产汽车发明创立的，最后的结果是重振日产的负责人戈恩弃保潜逃，离开了日产公司。或许这就是群策群立不需要老板的真正威力。失去戈恩后的日产会有什么成绩，还需要观望一段时间。
我们再回到互联网公司的“共创”上。这种忙，会让企业的HR以及“政委”这个角色觉得团队氛围好，学习能力强，共创个几天，大家的工作量也满了，虽然最后没有什么结果。但在快消行业，这些是不用表演的，虽然快消行业也会有部分员工的“无实物表演”，可凭借大家的专业度就能看出你的工作量如何，你表不表演大家都知道。而最主要的在于公司KPI业绩考核，所有的部门都可以用业绩这个效果来衡量，你表演的再好，月底交不出量化的业绩——这个业绩不单指销量，那基本就是白表演一场。
这种共创还能形成一种“形式”，三板斧，三天没日没夜的讨论、分析、分组做课题，不睡觉，说是不到绝境逼不出结果，要有这种共克时艰的精神。这样的三板斧下到底能不能成课题，或者成立的项目靠不靠谱，可想而知。
这就导致互联网形成了大量的概念性、理论性、名词创新性，但就是没有任何可以落地的。“政委”什么的形式，更是让员工习惯于各种找出问题而非执行下去。没有执行力的概念其实在吓唬传统快消企业，让快消企业主焦虑还是相当成功的，什么人群画像、精准到达、数字化营销、新营销模式等，这些概念确实让快消企业耳目一新。
于是，传统快消企业开始反向挖互联网的员工，结果发现就是各种概念、口才、理论都很好，就是不能解决问题，不能执行，更多是增加内部矛盾的结果。这也让互联网行业逐渐失去了最神秘的外衣。
快消行业要做强做大，要先找一个城市做样板，并且要求样板具有可复制性，这样的打样才算成功。互联网行业叫做大再找新概念，我需要快消人员，我就开三倍四倍工资挖人，我要铺货我就给双倍的进场费、陈列费等等，我的市场是可以通过费用烧出来的，但后期这些费用烧出来的市场，对于企业的良性发展，是互联网行业不太在乎的。所以，我们看具有互联网精神的元气森林所用的方针就是这样的，烧出市场，而后投资各个快消新消费品牌，再把这些新消费品牌整合到自己旗下，这样就给自己的投资人一个增加的理由，你继续投资就可以了。
对于快消人来讲，这样类企业的好处在于可以挣一波块钱，短时间能增加收入。当然，如果一直有这样的块钱进账也是好的，只是疫情之下，资本的投资在加小心，不再允许这样的烧钱行为，这就导致如今互联网巨头们在快消行业的举步维艰。显然，未来这样的苦日子还会长久下去……
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