人人都想学山姆？但山姆只有一个
山姆和Costco最火的时候，它们一卡难求，一盒瑞士卷或一只烤鸡就能排队到人山人海。
如今多家超市卖场或本土的仓储店也接连开业，但这种热闹场景却没有再出现过。
(资料图)
不少人曾等着看山姆昙花一现的笑话。但两年后，它的成绩依然不错。
今年上半年，沃尔玛超市营收同比增速只有3.4%，而山姆则是17.5%。作为沃尔玛的旗下品牌，门店数量不足沃尔玛大卖场1/10的山姆会员店贡献了沃尔玛在中国90%的利润，会员数量也超过了400万人。
以远超大卖场的增长速度向前飞跃的山姆，成为了仓储会员店的后来者们争相效仿的对象。
人人都想学山姆。但仓储会员店这条路并不好走，渴望与前辈们同样“光鲜出道”的练习生们，很可能因缺乏经验而误入荆棘。
仓储超市“练习生”们，哪些地方容易踩雷？
当你在山姆或Costco拿起一盒直冒冷气的新鲜澳洲板凳牛排，或吃到了味道很浓郁又绵密的核桃布朗尼蛋糕，可能不由得感慨一句“这二三百的会员费花得不亏”。
会员制度的运营，是仓储会员店的核心。围绕会员的需求，让他们享受到在其他大卖场、超市和便利店买不到的独特商品和服务。
经营成熟的仓储店，会根据会员的需求喜好开发商品，再针对会员的属性和数据分析，去主动规划自己的新品，以及寻找优质供应商，并将优势体现在无可替代的产品上。
反之，经营模式上“换汤不换药”则是仓储店的大忌：即只模仿了仓储店的样式，但经营思路依然是传统的大卖场模式。
开业时声势浩大、一年后悄无声息闭店的永辉仓储店就踩了这颗雷。
它的落败在于只是把店铺做成了仓储样式，但相关供应链、会员需求信息及配套的选品采购团队等资源都没有跟上。选品逻辑也是“多卖畅销品，少卖滞销品”的传统超市模式，所谓“仓储店”里的商品和大卖场高度重合。
“披着仓储店的外壳，做着大卖场的生意”不是大家想要的会员店。
超大号购物车，堆到屋顶的货架，半人高的大袋薯片、成箱的鲜艳果蔬等仓储店标志性元素也仅仅只能堆砌出一副“你爱的样子我都有”的漫不经心。
这种敷衍和寡淡感在山姆是不存在的。新鲜出炉的提拉米苏蛋糕叠在一起，冷藏柜里的美国谷饲鲜牛肉一眼望不到头，日本进口网纹哈密瓜堆成青色的小山，视觉上冲击上一直延续到心底，“山姆还是壕”的感触油然而生。
山姆会员店. 图源：中国新闻图片网
这种震撼，很大程度来源于仓储店的自营产品足够劲爆。
自营产品是品牌实力的缩影，也是撬动店铺营业额的金扳手。山姆会员店的自有品牌“Member’s Mark”的700多个产品对销售的贡献率高达30%，Costco的自有品牌“科克兰”只占总产品数量的7%，销售额占比却达高达25%以上，烤鸡、红酒、干果尤其好卖。
而在中流砥柱自营商品的开发上，大多数本土仓储店还处于模仿复制阶段，原创开发力度不够。
同样是瑞士卷、榴莲千层、青柠汁或烤鸡，已经被粗略分为两大阵营。“原版”的荣耀属于山姆或Costco，“仿版”的聊胜于无和鸡肋感，则被尚未证明自己的其他仓储品牌们共同分担。
人们记得的永远是第一个登顶的人。“这些爆品是山姆/Costco家的”的潜意识认知，反映出它们的自营商品魔力已经深入人心：山姆68元的瑞士卷加价20元也要有人求代购，驱车往返两个半小时来到Costco只为了拎一份筋肉相间的猪肋排带回家。
高质量的自营产品，是有强大供应链支撑的，这也是本土仓储店需要大力加码的地方所在。
山姆会员店里大量的进口冰鲜肉类、海鲜、水果、饮品等品类，以沃尔玛的全球采购供应链为后盾。Costco的供应链可以做到调味品从印度定制，坚果品从东南亚采购，肉品从澳洲直供。
暂无全球供应链的商家，大多是将过去的零售商“旧人脉”化为仓储店的“新资源”。
麦德龙，则利用了自身10余年的商业服务经验积累的资源，开发自有品牌“麦臻选”和“宜客”，直接提供专供酒店、餐饮企业的冰激凌和扬州肉包等。
新成立的fudi也并非凭空拔地而起的零售商，它的前身是从事零售业10余年的北京尧地农业公司，并正与澳洲牛肉、牛奶等品类的大型源头供应商洽谈。
过去五年内盒马鲜生在国内外搭建的供应链，在产品结构上的差异性已经比超越了不少国内零售企业，这也是如今盒马X会员店敢于山姆和Costco“叫板”的底气——每月有200多个装满进口巧克力、糖果、零食和酒饮的集装箱被运送到盒马门店，盒马X会员店坐拥40%自营商品，远超fudi 25%的比例。
fudi仓储店的蛋糕烘焙区. 图源：有意思报告
另外，本土仓储店在试图贴近当地消费者饮食和购物习惯时，很可能会与“仓储店”的商业运营逻辑相悖。
针对中国人倾向于新鲜果蔬肉类的购物习惯，国产仓储店加大了生鲜品类上的力度。
fudi的生鲜占比70%，盒马X会员也在鲜活水产上重点发力，在山姆和Costco主打“冷冻品阵营”之外走出了另一条新路。
fudi仓储店里的生鲜.图源：有意思报告
有着新鲜白鳝、特级海蜇和波士顿大龙虾固然让整个仓储店的气质提升了不止一个level，但也可能带着整个品牌走入“误区”。新鲜的果蔬水产可能让一家大卖场或便民超市受尽偏爱，但或许不会是仓储超市的优势。
鲍跃忠曾在解释永辉仓储店落败时谈到这一点：“仓储店商品均适合大批量、低频采购的商品，鲜活品类的保存周较期短，更适合小批量、高频采购，消费者无需囤货，这一品类的主打优势在仓储店模式中难以发挥。”
山姆则从技术角度说过自家不卖生鲜的原因：深海冷水生存的海鲜需要添加海水晶，抗生素等才能在室温浅水生存，而山姆有零下18度的船上急冻技术，可以在捕捞后直接锁鲜。
这份颇有几分骄傲的解释，也透露出山姆对“仓储店”经验模式富有经验的一面。
这种经验是后来者仓储店不太具备的，它们更渴望发挥自身“更懂本土消费者”的特点。
但这也可能是风险所在。
相比早期的山姆、Costco以大店形式开设在远郊地区，fudi的选址更聚集在高校、商圈等年轻人群体聚集地，麦德龙的会员店大多也是由位于城市中心的大卖场改造而来，试图把“开车1小时，每个月去一次”的店铺，变成了“离家里10公里，地铁可以到，每周末都可以去逛”的地方。
“更靠近市区”的选址策略，固然免去了消费者驱车前往仓储店的麻烦，但也可能让自身陷入被竞品围剿的局面。
在中国居住密度高的环境下，随处可见的超市、菜市场、便利店等分散了 “去仓储店集中采购” 的购物需求。
在这种局面下，靠近城区的本土仓储超市相当于主动给自己出了一道更难的题：在周围购物选择颇多的情况下，究竟产品品质和服务质量要高到什么程度，大家才心悦诚服地愿意掏钱办卡到这家仓储店购物？
后来者们能够“后来居上”吗？
即使还处于摸索阶段，仓储店的后来者们依然紧锣密鼓开店，在你追我赶中竞争。
麦德龙在2021年宣布未来国内门店将全部转型为会员店，盒马X会员年底即将在全国坐拥10家店，16个月在北京亮相三家门店的fudi，宣布明年还会开5-10家店。京东七鲜超市、苏宁易购苏鲜生、家乐福、大润发、华联、家家悦以及石家庄本土的北国超市等也都在列兵布阵，蓄势待发。
麦德龙超市店铺. 图源：中国新闻图片网
而山姆在养肥实力后，也准备加速奔跑：2022年整年的开店数量几乎是进入中国26年来开店数量的总和，目前已具有40-50家的绝对店铺数量。
在山姆被400万会员簇拥前行之时，仓储店战场上的号角此起彼伏。
有传统大卖场希望靠仓储店逆风翻盘者，有瞄准网红业态跟风者，也有对标山姆雄心勃勃的挑战者：有商超CEO曾经公开表示：“以前美国零售在中国的钱太好赚了，我们要把山姆打回应有的原形”。
“把商品的品质做出竞争力，是会员店发展的重点。”鲍跃忠表示，尤其对于刚刚入局的本土企业来说，加强供应链和采购、经营能力，才能在仓储会员店的竞争中发挥优势。
做出旗鼓相当的产品只是第一步。若想冲到仓储会员店的最前端，如何让自家品牌如山姆一般，裂变成一种象征身份地位的符号、一个能满足认同感与企图心的自留地，本土仓储店还有更长的路要走。
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