天天消息！日本社会消费变迁：做穿越周期的零售场（二）
以古为鉴，可知兴替。邻国日本，在收入水平、人口结构、消费选择方面，与我国有着相似性。一定程度上可以借鉴日本的消费趋势变迁，来展望我国的消费市场的机会。
我们将分为四章内容去阐述日本消费行业的变化规律。
第一章“ 人”变化后的规律
(资料图)
第二章 “场”变化后的规律
第三章 “货”变化后的规律
第四章 日本消费变迁对中国的借鉴意义
本期，第二章“场”的变化规律将从四个方面展开
同质化消费时代-GMS发展迅速
差异化消费时代-便利店与SPA专卖店诞生
理性消费时代-便利店、折扣店、药妆店与SPA百花齐放
“场”背后的变化规律
同质化消费时代-GMS发展迅速
1、“场”的价值体现不仅在于对“货”的渠道销售赋能，更在于对“货”的品牌赋能
场是连接商品与终端消费者的媒介。除承担流动渠道作用之外，也承担营销渠道的作用。货经过供应链场，进入渠道和营销场中被进一步赋能，最后获得最大的品牌赋能，并在物理与精神层面达到消费者，直接2C的不确定性与不稳定高于2B，场的自身势能同时具备爆发力。
2、大型综合超市（GMS）在同质化消费阶段崛起
当时的时代背景以家庭消费为主。在大众消费黎明期，广大消费群体在购买能力、购买需求与购买特点方面具备统一性。家庭消费以大量的消费食品、日用品、服装与家电产品为主，于是GMS（General Merchandise Store）应运而生。
如何理解GMS? GMS也称大型综合性超市。既有传统意义上超市的特性，又具有百货公司的功能，是超市与百货公司的综合。代表渠道如伊藤洋华堂、永旺超市等。
最早日本GMS业态源自美国仓储超市，本土化后主要具有连锁经营+自助服务+廉价贩卖三个特征。他们的卖场面积更大，位置较百货店更加偏远；大批量集采，因此对供货商具备更强议价的能力；提供单一垂直的SKU选择，商品单一，库存周转速度极快；价格亲民但定位较低，强调高性价比。
3、大型综合超市（GMS）零售额排名提升明显
1960年开始，大荣、伊藤华洋唐开始纷纷导入自选模式，扩充商品品类。1964年到1974年，GMS数量从3620家增长到11962家，年销售额增长率27%。大荣超越三越，成为销售额最高的连锁零售企业。百货仍然是中高消费的主力场所，排名前十位的零售企业当中百货业态与GMS业态平分秋色。
*1969年百货行业销售额与GMS销售额平分秋色，然后后续几年，百货在零售销售渠道里排名占比越来越低
品牌专卖店与直营店也急速发展，尤其在家电、美妆与汽车单店销售额足够高的领域出现。1970年前后，松下专卖店与资生堂的特许经营门店超过万家，丰田直营店也超过千家。
差异化消费时代-便利店与SPA专卖店诞生
1、差异化消费时代，需要新模式匹配主力消费人群
大众消费时期，城镇化水平高，人均消费能力持续增强，大量人群在城市工作生活，1990年左右从事第三产业的比重达到60%，白领与服务行业的蓝领人群扩大。他们忙于工作，下班晚，下班后聚餐，回家时间晚，个人和单身现象增多，家庭小型化趋势加快。
同质化消费时期没有选择，GMS时期，追求零售效率，深度的单一品类的矩阵不够丰富，商品丰富度不够。
这导致了消费行为发生了很大变化：
生活节奏快，消费场景碎片化。消费者无需一次购买较多商品，而选择小批量、高频次购买；
强调购买的商品的品质、可选择性与效率，胜于产品价格。
2、便利店与SPA专卖店的星星之火
2.1便利店-典型的S2B2C模式，数据价值最大化，赋能特许加盟商
日本便利店与中国便利店相比，食品销售的比重更大。饮食类的商品销售可以占到整体销售额的70%。
为应对消费者的个性化需求，便利店更早开展了数字化转型 POS系统（711在1982年应用）,根据商圈特征、店铺位置、顾客层、天气因素调整店内的进货商品，大量数据沉淀，建起了强大的中台能力。
离消费者更近，密集点位优势策略，门店数量在这一阶段增长最快。
2.2SPA模式专卖店，拓宽垂直品类深度，提升商品性价比
百货与GMS渠道的服装商品，普遍溢价较高。而新的SPA业态应运而生（自有品牌专业零售经营模式），以优衣库、无印良品为代表。从设计、制造、到零售渠道垂直整合的零售形式，以渠道为出发点整合上游供应链，打通销售与生产信息流。
SPA的业态，也逐渐从服装领域，拓展到家居用品等领域。
2.3 便利店门店数量单店营业额双增长
便利店的数量从1970年代在日本诞生起，经历20年左右的1.0发展时期，于1990年左右达到近2万家。1990年之前的单店年营业额从0.8亿日元快速增长到1.7亿元，1983年至1991年的行业规模增长5倍，达到3万亿日元。
711日本从创业初期经历不到20年时间，1992年实现5000家店面规模。门店端营业额突破10万亿日元。90年代后期，每年新开门店数增长450家以上，便利店行业单店的营业额也在不断增长。
理性消费时代，便利店、折扣店、药妆店与SPA百花齐放
1、理性消费时代下零售行业进入存量竞争状态，渠道竞争激烈，此消彼长
1990年后连锁店行业逐渐进入存量竞争状态，门店数量增速明显放缓。连锁品牌数量从1990年到2020年的30年间，实现数量翻倍，零售店数量在近20年间总体只有30%的增长。
举例2019-2021年三年之间：
百货，曾经以销售服装为主，为了调整颓势，开始增加食品饮料的销售占比，降低服装的占比；
GMS超市，服装占比也下降了，但食品饮料销售量占比极高，且是遥遥领先的品类。
1990年后，家庭消费在服装消费支出方面锐减，百货业态以销售服装业务为主。截至2020年，行业规模下降近一半，彻底没落。
2、便利店成为零售行业中坚力量
虽然经济增长速度放缓，但日本便利店的比重还在提高。
便利店业态自诞生之日起，几乎每年行业规模都在增长，泡沫危机后至2000年反而店面数量与营业额增速最快，1983年至2000年店面的数量年化增长率实现双位数增长，增长率11.19%。
便利店数量整体增速始终高于零售店行业店面数量的整体增速，在零售行业内的市场占有率接近8%，直到到最近5年整体零售市场饱和，各种业态竞争激烈导致便利店行业增速放缓甚至略有下滑趋势，二者增速趋于一致，存量市场博弈加速市场集中，711、全家、罗森三家实现行业垄断。
传统便利店的业态与模式在如今已不能完全代表最先进生产力，内部需要再次提升效率，或者有其他更先进的业态出现。
3、便利店逐渐进入稳定发展阶段，顾客对便利店的依赖程度仍在加强
日本便利店销售效率大于中国。每年服务人次数量接近180亿人次，2005年至2019年服务人次年化增长率为2.66%，每年每人的消费次数接近140次，每人平均2.5天就要去便利店消费一次，消费次数在该阶段的年化增长率为2.74%。
1990年之前店面数量与单店营业额增速双高推动行业规模增速最快，1990年之后至2000年左右增速明显放缓，行业增速主要由门店数量增长拉动，2000年之后也主要由店面数量增长驱动，增速更加有限，进入成熟稳定发展阶段。
4、便利店的客单价与服务人次仍然有所增长
虽然伴随便利店行业店面数量持续增长，但日本人口同期并没有增长，导致每家便利店可以覆盖的人口数量呈现下滑趋势，从2005年的覆盖3000人/店到2019年每家店覆盖2200人，下滑程度较大，但每家便利店每天的服务人次在2014年下滑到低点后持续反弹至该期间内的高点，服务人次为825人次/天/店，并且客单价也呈现出持续小幅增长趋势。
*中国也并不能实际参考日本便利店的发展阶段，日本电商发展速度慢；垄断的线下财阀不愿意增加线上的投入，导致日本主要以线下零售发展为主。
5、经济泡沫后的新环境需要诞生新“场”，实现“货”与“人”的匹配
泡沫经济危机后个人收入水平无明显提高，失业率最高上升到5%以上，理性消费成为主流。女性就业率持续提升，回家时间晚，白天购物时间减少。
日本消费市场天花板相对较低，人口红利消失，之前强调的个性化消费时代导致市场存货充斥，存量市场竞争导致商品品类爆发。
在渠道端例如便利店渠道发展速度快，对产品议价能力强，便利店渠道也在互相竞争，对商品动销要求高，淘汰速度快。
6、日本独特的消费环境催生折扣店模式
日本的软折扣公司，以为代表唐吉诃德，尾货居多；
日本的硬折扣公司，以神户物产为代表（最早是供应链品牌起家，后建立零售渠道）
7、药妆店发展得益于人口结构变化、政策助推及商品结构策略
随着渠道的进一步细分、人口结构（老龄化）的变化，日本的药妆店也有了突飞猛进的发展。
*松本清
日本的药妆店以药起家，但是食品、日用品占比很高，某种意义上也类似综合超市。高毛利（70%-80%）的药品、化妆品，带动食品、日用品的销售量，一度药妆店的食品销售占比高达（30%），挤压了便利店的食品渠道。
该业态独有的诊疗资格和药剂师坐诊的方式，增加了竞争壁垒，使得日本药妆店渠道模式大放异彩。
而中国药店、美妆店、超市一直是独立的渠道，并未出现渠道融合。
由下图可以看出，药妆店的药品，销售额增长并不快，但食品、健康食品增速却很快。药品有天花板，但是食品行业在经济不好的时候，仍然是刚需中的刚需。药妆店的食品品类，可以通过低毛利为高毛利药品引领。药妆店行业发展突飞猛，是一股不容忽视的力量。
8、药妆店在经济低速发展期仍然实现增长
•相对于其他零售业态，药妆店的营业规模自2014年起呈现明显增长趋势，药品、日用品与食品三类商品同时在该渠道获得增长
•药妆店通过大店模式涵盖较多商品品类，平均单店营业额是便利店的2倍之多
•药妆店的店面数量也在零售业态中呈现最为明显的增长趋势
9、便利店、折扣店、药妆店与SPA模式专卖店主导的理性时代
•经过横跨50年的发展过程，经历重要的两代消费社会演变，穿越经济周期，最终在理性消费时代，以便利店、折扣店、药妆店和SPA模式专卖店的代表型企业在营业规模上已经拥有绝对优势
•7&i、全家、优衣库、唐吉诃德等企业不仅在各自主导领域的日本市场占据绝对领先地位，并且在国际市场拓展方面均有所作为，逐渐成长为国际零售品牌
可以从下图看到日本零售行业的竞争排名情况，1988年GMS主流，但后续便利店、专卖店渠道开始涌现（三越伊势丹和J.FRONT合并），堂吉诃德数据逆势增长。
总结
1、非抗周期业态主动求变开拓抗周期业务，抗周期业态对非抗周期业态进行整合
我们首先来看看日本零售行业的大公司是如何发展的？
西友以百货业务起家，在没落期间积极求变，成立了全家便利店，后内部孵化了无印良品。不过最后母公司西友百货，还是被效率更高的沃尔玛并购；
堂吉诃德收购了长崎屋（第一阶段GMS代表），逐渐体现了抗周期业态对非抗周期业态的整合过程。而2020年，全家成为唐吉诃德的大股东。
伊藤洋华堂，在80年代创立了711，后续711整合了伊藤洋华堂。
综合超市大荣，取得了罗森的特许经营权，不过大荣依然难逃破产，最终被永旺并购。永旺发展非常多元化，旗下有综合超市和药妆店，有极强的抗周期能力。
2、“场”背后的变化规律
地产周期与技术革新对“场”的影响
地产周期对于线下的影响实则非常大的。日本零售业态，早期都是直接买土地去建造门店，资产价值受土地的影响非常大。
线下场有时具备高资产负债属性。容易受到地产价格波动影响，90年代的房地产市场衰退使很多之前的业态举步维艰、包袱沉重 ，抑制对下一代变化的投资，例如大荣就是在资产价格高点买入了大量资产。
但是有的零售行业恰巧抓住此次机遇，利用自身对消费者变化及资产价值的重新认知，集合自身运营能力，进行低成本拓展，变废为宝，例如唐吉诃德。
*唐吉诃德软折扣店
我们从下图可以看到，在经济形势没那么好、土地价格下降的时候，零售企业开始了兼并战。堂吉诃德并购了长崎屋超市和UNY百货，都在土地资产价格低的时候并购。唐吉诃德的门店模式，最早在边边角角的次等位置、最不起眼的地方开店，因为效率高、能穿越周期，最终并购了其他业态。
在第四章我们会聊到，唐吉诃德厉害之处在于，不仅可以很低价格收购资产，而且会把公司的管理能力、产品架构，输出给被并购企业。它更像是一个产业投资机构，把经营能力转化成了产业运营能力，使得门店的收入和利润率都实现增长。
技术革命可以理解为供应链和信息技术的发展。
商品流转：例如冷链运输能力技术提升，便利店与超市的生鲜产品得以保障，社会仓配能力使O2O的仓配能力得到提高。
信息流转：代表随着算力提升，可承载数据量增多，处理能力增强，去边界化运营精细化。
技术革新：互联网革命前看日本零售业空前繁荣前四次科技革命成果与商业结合的综合体现，社会基础设施完善，供给侧改革深入，地域发展平衡。但是经历经济泡沫，失去互联网技术革命先发优势，大量业态创新变慢。
3、场的进化方向：高效率的零售形态具备抗周期的特点。
同质化消费时代，出现的是百货、综合超市（以高价服装为主，食品为辅）
差异化消费时代，出现了药妆店、便利店为主（中价的食品）
理性化消费时代，出现了spa专卖店、折扣店（低价的食品）
最终，不同的零售业态，会把整个品类和价格带的空隙（从食品到服装，从低价到高价）填满。
加华资本成立于2007年，始终秉持价值投资理念，是专注于中国消费及服务业的专业基金，也是中国为数不多的有产业投资能力、将投资当实业来做的价值创造型基金。基金累计管理规模超过260亿元。支持中国消费，助力民族品牌是加华的使命。作为最坚定的赋能投资的践行者，加华始终如一为企业提供长期的全面金融解决方案、战略咨询服务及效率提升方案。
代表投资案例包括今麦郎、来伊份、爱慕股份、东鹏饮料、小罐茶、巴比食品、老乡鸡、文和友、洽洽食品、加加酱油、居然之家、新明珠陶瓷、美团点评、滴滴出行等。
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